Osaamisen johtaminen

Osaaminen tarkoittaa Otalan mukaan (2008, s.47) yksilön kykyä suoriutua tehtävistään, parantaa ja kehittää työtään ja ratkaista ongelmia. Yksilö ei voi kuitenkaan yleensä suoriutua tehtävistään täysin yksin, vaan työn tekemiseen tarvitaan tiimiä, ryhmää tai koko organisaatiota, jolloin osaaminenkin on yhä enemmän koko organisaation osaamista, eli sen osaamispääomaa.

Terhi Mustakangas (Mustakangas, 2014) kirjoittaa artikkelissaan, että osaamisen johtaminen on varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa erityisen kriittistä, ja sitä voidaan pitää yhtenä organisaation kilpailutekijänä. Mustakankaan mukaan osaamisen johtaminen lähtee yrityksen strategiasta. Strategian ja vision perusteella voidaan lähteä selvittämään, mitä osaamista yrityksessä tarvitaan.

Erilaisilla organisaatioilla on tietenkin erilaisia osaamistarpeita, ja osaamistarpeet voivat vaihdella myös yrityksen tai muun organisaation iän tai muun kehitysvaiheen mukaan, esimerkiksi ollaanko etsimässä kasvua, tehokkuutta tai vaikkapa kansainvälistymistä.

Organisaation osaaminen muodostuu muun muassa sen henkilöstön osaamisesta. Viitalan mukaan (2021, 102) työssä tarvittavasta osaamisesta puhutaan usein kompetensseina. On olemassa niin yleisiä, ammattikohtaisia kuin tehtäväkohtaisiakin kompetensseja. Yleiset kompetenssit ovat nimensä mukaisesti yleisiä työelämätaitoja ja -valmiuksia, esimerkiksi sosiaaliset taidot, joustavuus tai ongelmanratkaisukyky. Ammattikohtaiset kompetenssit liittyvät tiettyyn ammattialaan, esimerkiksi palkanlaskija tuntee palkanlaskennan säädökset ja toimet, ja osaa soveltaa niitä palkkoja laskettaessa. Tehtäväkohtaiset kompetenssit liittyvät tiettyihin työtehtäviin.

Photo by Anna Samoylova on Unsplash

Osaamisen johtaminen ennen työsuhteen alkua

Kuten mainittu, eri organisaatioiden osaamistarpeet ovat erilaiset, ja ne voivat vaihdella eri aikoina. Olennaista on tietää, mitä ja millaista osaamista yrityksessä tai muussa organisaatiossa tarvitaan, ja asiaa on hyvä pohtia monelta kannalta sekä myös dokumentoida tarpeet. Tällöin esimerkiksi uusien työntekijöiden rekrytointi on helpompaa, kun olennaiset tarpeet ja osaamiset voidaan kertoa työpaikkailmoituksessa, ja pitää mielessä haastatteluissa.

Organisaation osaamistarpeita voidaan pohtia erilaisten työkalujen ja kysymysten avulla, joita Otala (2008, 108-109) kuvaa. Tarpeita kannattaa pohtia sekä lyhyen että pitkän aikavälin kannalta, sekä ottaen huomioon yrityksen niin sisäiset kuin ympäristön tuomat vaikutukset. Tärkeää on myös osata rajata pois asiat, jotka eivät ole olennaisia omaan toimintaan liittyen.

Kun uuden henkilön palkkaamista pohditaan, on hyvä huomioida myös vaadittavat resurssit perehdytystä varten. Otalan mukaan (2008, 68) noin 70 prosenttia oppimisesta tapahtuu työpaikoilla, eli pitkällekään koulutettu tai kokenut henkilö ei uudessa työpaikassa ole heti valmis, vaan tehtävään perehtyminen vaatii opettelua ja aikaa.

Viime vuosina on useissa työpaikkailmoituksissa etsitty niin sanottuja "hyviä tyyppejä". Tällä määrittelyllä tarkoitetaan yleisesti kai sosiaalisesti taitavaa, ja organisaation kulttuuriin helposti sujahtavaa työntekijää. Mutta kuten Taloussanomien artikkelissa (Ranta, 2018) haastateltu rekrytointikonsultti Elina Hyle toteaa, pelkkien sosiaalisten taitojen perusteella ei aina kannata palkata, vaan pohtia tarkemmin tehtävään vaadittavaa osaamista. Tässäkin tapauksessa auttaa se, että osaamistarpeita on yrityksessä mietitty ja ne pohjautuvat yrityksen strategiaan.

Osaamisen johtaminen työsuhteen aikana

Henkilöstön lisäksi osaamispääomaan kuuluvat rakennepääoma ja suhdepääoma. Rakennepääomaan kuuluvat erilaiset fyysiset ja henkiset rakenteet organisaatiossa, kuten esimerkiksi teknologia, järjestelmät ja toimintatavat. Suhdepääoman taas muodostavat sellaiset kumppanit ja toimijat, jotka täydentävät organisaation osaamista, ja joiden kanssa on hyödyllistä tehdä yhteistyötä. (Otala, 2008, s. 47)

Otalan mukaan (2008, 81) osaamispääomaa pitää johtaa, jotta organisaatiossa oleva osaaminen saadaan tehokkaasti käyttöön. Tätä varten osaaminen on tehtävä näkyväksi, ja johtamista varten on sovittava tavoitteet ja vastuut, sekä kuvattava selkeät prosessit. Tiedon keräämiseen ja jakamiseen Otala tarjoaa monia työkaluja ja malleja.

Kun mietitään osaamisen johtamista organisaatiossa työskentelevien kannalta, tärkeimpänä työkaluna ja tiedon lähteenä toimivat kehityskeskustelut. Kehityskeskusteluissa alainen ja lähiesimies käyvät läpi muun muassa alaisen nykytehtävien tarpeita ja kehitystä, sekä tulevaisuuden ajatuksia niin henkilön kuin organisaation kannalta. Kehityskeskustelussa esimies saa tietoa alaisen osaamistarpeista, ja samalla viestiä koko organisaation osaamisen kehittämistarpeista. Kehityskeskustelujen avulla voidaan kartoittaa organisaation osaamista ja viestitään samalla alaisille, että osaaminen ja sen kehittäminen on tärkeä asia. (Viitala, 2021, s. 107)

Kehityskeskusteluissa käydään läpi myös aiemmin asetettuja tavoitteita, ja jos on asetettu esimerkiksi joitakin mittareita, niiden saavuttamista. Monissa organisaatioissa tavoitteet ja mittarit on sidottu palkitsemisjärjestelmään, eli tavoitteiden saavuttamisesta voidaan palkita erilaisilla lisäpalkkioilla, joko rahallisesti tai muilla tavoin. Viitalan mukaan (2021, 88) pelkkä rahalla palkitseminen ei ole kaikkein motivoivin tekijä esimerkiksi työpaikassa pysymisessä. Työntekijät arvostavat muun muassa joustavuutta, oppimista, kehitys- ja etenemismahdollisuuksia ja sanallista kiitosta. Siksi palkitseminen kuuluu myös osaamisen johtamiseen, sillä toki osaavat työntekijät halutaan pitää ja heidän osaamisensa on tärkeä resurssi organisaatiolle. 

Helsingin Sanomien juttu kertoo uudesta kyselytutkimuksesta, jonka mukaan naiset eivät viihdy teknologiateollisuuden työpaikoissa, koska alan työkulttuuri ei tue heitä, alan työpaikoilla ei ole mahdollisuuksia etenemiseen, palkkaus on huonompi ja naiset kokevat, että heidän tietotaitoaan ei arvosteta. Jutussa haastateltu Charlotta Harald sanoo, että usein yritysjohdolla on väärä kuva tilanteesta, johdossa ei nähdä tätä naisten kokemaa ongelmaa eikä näin ollen myöskään puututa siihen. (Westrén-Doll, 2021, s. A35)

Jutun luettuaan syntyy väistämättä ajatus, että kyseisiltä työpaikoilta puuttuu osaamisen johtamisen taitoja ainakin joiltain osin. Alalla on tunnetusti työvoimapulaa, ja varmasti kaikki osaajat tarvittaisiin alalle. Toki työntekijöiden pysyvyys linkittyy vahvasti myös työhyvinvointiin. Jotta osaavat työntekijät pysyvät yrityksessä, on sekä osaamisen johtamisen että työhyvinvointia tukevien seikkojen oltava kunnossa.

Osaamisen johtaminen työsuhteen jälkeen

Työsuhteen päättyessä syystä tai toisesta, vaarana on, että työntekijän mukana katoaa myös tärkeää osaamispääomaa. Puhutaan niin sanotusta hiljaisesta tiedosta, jota kertyy kokemuksen ja tekemisen myötä, ja erityisesti eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden kohdalla helposti havahdutaan siihen, että eläkkeelle jäännin myötä lähtee myös paljon tietoa ja osaamista. Organisaatioissa pitäisikin varautua hyvissä ajoin erityisesti eläkkeelle lähtöihin, ja osaamiskartoituksissa huomioida, miten tieto ja osaaminen siirtyy muille työntekijöille tai työtehtävään palkatuille uusille henkilöille. (Otala, 2008, s. 136)

Osaamisen kehittäminen

Jotta organisaatio pysyy kilpailukykyisenä ja sen osaaminen ajan tasalla, on osaamista myös kehitettävä jatkuvasti. Viitalan mukaan (2021, 102) osaamisen kehittäminen on strategisesti erittäin tärkeää. Osaamisen kehittämistä voidaan toteuttaa monin tavoin, esimerkiksi kehittämällä henkilöiden osaamista eri tavoin, uusilla rekrytoinneilla, ostamalla tarvittavaa osaamista sekä ennen kaikkea kehittämällä yrityskulttuuria niin, että jokainen on kiinnostunut itsensä kehittämisestä ja oman osaamisen lisäämisestä.

Perusta osaamisen kehittämiselle on tieto siitä, mitä osataan ja millaista osaamista tarvitaan. Tähänkin apuna on osaamiskartoitus, johon kerätään tietoa olemassa olevasta organisaation osaamisesta ja sen pohjalta voidaan pohtia kehittämistarpeita. Otala (2008, 213) kirjoittaa osaamisen kehittämisohjelmista, joiden avulla henkilöpääomaa voidaan kehittää vastaamaan liiketoiminnan osaamistarpeita. Oppimiseen on monia eri tapoja, ja osaamisen johtamiseen kuuluu sopivien tapojen valinta ja niiden toteuttaminen sekä toteuttamisen tukeminen ja ohjaaminen.

Kehittämistoimien ei aina tarvitse olla suuria projekteja, vaan oppimista ja osaamisen kehittämistä voidaan tehdä myös muun työn ohella, normaaleissa rutiineissa, kuten palavereissa, perehdytyksissä, työryhmissä ja vapaamuotoisemmissa tapaamisissa. Toisaalta voidaan käyttää näkyvämpiä tai normaalista työarjesta poikkeavia tapoja, kuten erityistehtäviä tai työkomennuksia. Monilla työpaikoilla toteutetaan työkiertoa, jolloin työntekijät perehtyvät uusiin työtehtäviin, ja hallitsevat useita tehtäviä. Tämä vähentää myös osaamisen katoamisen riskiä yhden työntekijän poislähdön myötä. (Viitala, 2021, s. 108-110)

Mitä tahansa osaamisen kehittämistoimia tehdäänkin, tärkeää on arvioida niitä ja niiden tuloksia, sekä kehittää toimintaa edelleen. Viitalan mukaan (2021, 115) tuloksellisuutta pitäisi arvioida järjestelmällisesti ja monella eri tasolla, sekä niin yksilön kuin koko organisaation kannalta.

 Lähteet:

Mustakangas, T. (2014) Strategialähtöistä osaamisen johtamista tarvitaan. ePooki https://www.oamk.fi/epooki/2014/osaamisen-johtaminen-kytkoksissa-strategiaan

Otala, L. (2008) Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WSOYPro.

Ranta, E. (2018) Työpaikkoihin haetaan nyt "hyviä tyyppejä" - pärjääkö vain hyvää läppää heittävä verkostoituja? Taloussanomat   https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000005913645.htm

Viitala, R. (2021) Henkilöstöjohtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Edita.

Westrén-Doll, J. (2021) Tekniset alat kärsivät "naisten aivovuodosta". Helsingin Sanomat, A35.